José Pedro Gómez Lozano

Es sabido por todos que los logros de un departamento se forman por la suma de los éxitos de cada uno de sus miembros, orientándolos hacia un objetivo común. Dicho esto, que suena demasiado teórico, el cumplimiento de objetivos y los resultados deseados se basa en una serie de recursos y herramientas. Pero sobre todo se basa en lo que podemos denominar Capital humano. Con todo, cada logro no será únicamente una suma de esfuerzos, sino que dependerá de las capacidades, formación y en gran medida de la motivación del equipo entre otros factores, fomentando que la consecución de objetivos esté mucho más allá del propio sumatorio de las personas que lo componen. A niveles globales, dentro de la empresa y como todo lo importante, al igual que las políticas de seguridad o calidad e independientemente del tamaño o sector, se deben situar estratégicamente desde la dirección cuáles son los objetivos y políticas en base a directrices, aplicando aquellos métodos e instrumentos que permitan una gestión del trabajo alineada con la expectativa que se quiere conseguir. Sacar lo mejor de cada persona del equipo En las tendencias actuales del lenguaje, encontramos conceptos que nos son cercanos tales como el coaching, mentoring, reskilling que no son más que la aplicación de sistemas globalizados que nos permitirán sacar lo mejor de cada una de las personas con independencia de los factores intrínsecos del grupo de personas. La experiencia hace que nos basemos en métodos científicos que nos ayuden a clasificar y comprender las competencias de cada uno de los individuos y aplicarlo en el desempeño diario. En este artículo nos centraremos en la motivación (en términos técnicos, fomento de la conducta productiva) que definiríamos como necesidades que tenemos que satisfacer. Siendo de diferente naturaleza e intensidad, se repite constantemente un patrón en el que primero surge una necesidad (generalmente aparece en forma de incomodidad) que da lugar a un desasosiego y una urgencia por satisfacer la necesidad que nos llevará a un estado de relajación y bienestar y equilibrio, tras este ciclo y una ruptura que se conoce comúnmente como salida de la zona de confort todo vuelve a empezar. Esta búsqueda innata a la persona del estado de equilibrio es lo que vamos a denominar motivación y que no debe ser exclusivo de los departamentos de people. A nivel laboral, lo complicado será discernir cuáles son las necesidades, ya que tendrán orígenes distintos dependiendo de cada persona y las diferentes sensibilidades, por lo que el foco deberá ponerse en conocer aquellas que son prioritarias, partiendo de que en el mundo acelerado en el que vivimos, surgirán nuevas necesidades de manera constante que debemos satisfacer para creer como grupo, teniendo en cuenta que una vez satisfecha la necesidad ya no nos servirá para motivar. ¿Cómo orientamos esto en el plano de la satisfacción laboral? La fórmula es sencilla de describir sobre el principio de justicia definido por Aristóteles: dar a cada uno lo que necesita. El problema vendrá porque las necesidades de cada persona siempre serán diferentes y frecuentemente contrapuestas, por lo que debemos centrarnos en lo que se conoce como enriquecimiento de tareas, esto no es otra cosa que proporcionar un escenario con suficientes garantías de mayor satisfacción y rendimiento en el futuro inmediato. Toda tarea tiene recorrido de mejora y por tanto puede ser enriquecido, y quien la ejecuta tiene capacidad de mejorarla. Por otro lado, hay que reconocer que, a nivel de empresa, se tiene poco recorrido (salario, protección laboral, cultura y formación) pero con suficiente entidad como para satisfacer las necesidades de motivación. Retener talento y aumentar las capacidades individuales Pero un paso más allá, a nivel de gestión por parte de los managers se pueden describir la mayoría de las situaciones y por tanto consecuencias que permitan a una empresa retener el talento y aumentar las capacidades individuales. Un ejemplo simple sobre esto sería un caso relativo al análisis sobre si una tarea está o no bien ejecutada quedase en la decisión de los mandos superiores, por lo que el trabajador terminará desentendiéndose de la responsabilidad: hago lo que me dicen. O con tareas demasiado concretas y divididas donde se emplearán pocas capacidades del trabajador al no contar con su aporte, creando una situación de dependencia sobre las decisiones de la capa de gestión que mermará la participación y motivación. Un equipo motivado hará que la empresa alcance los objetivos de rendimiento deseados mientras que una falta de motivación intrínseca ha de conducir a un plan de rediseño del puesto de trabajo. Un elemento clave que tendremos en cuenta en la satisfacción y motivación de un equipo estará asociado a elementos informales en forma de estímulos personales o sociales sin que estos sean sustitutivos de aquellos formales como las condiciones laborales que refuercen el crecimiento de cada trabajador. Dará igual si es una felicitación verbal o escrita, formal, informal o institucional: todo suma. Fomentar el orgullo y el sentimiento de pertenencia Por encima de esto, deberán integrarse en el plan de calidad a nivel de empresa diferentes programas de refuerzo que de manera objetiva y estimulante aplique de manera universal. También planificado en el tiempo reconocimientos proporcionales al esfuerzo y responsabilidad de cada uno de los miembros. La capacidad de reconocidos hacia el resto fomenta el orgullo del logro y el sentimiento de pertenencia al representar a la empresa, la cual en términos generales ha evolucionado hacia modelos de gestión más participativos y menos jerarquizados con una clara visión orientada a objetivos. Esto favorece una aproximación a la toma de decisiones de la propia compañía y que, por otro lado, permite una descentralización, trabajadores en remoto y muchas veces deslocalización de los centros de negocio de manera natural. Se impulsan así cambios organizativos que añadirán a la motivación un paradigma de crecimiento personal basado en un aprendizaje continuo, manejando conocimientos para lo cual se deben planificar procesos fácilmente adaptables centrados en el negocio. La formación continua como proceso de motivación La formación continua como proceso de motivación, que reducirá en gran medida la ansiedad que provoca la inseguridad sobre el futuro inmediato. Con la formación continua se consigue un cambio participativo en el que se ponen sobre la mesa las herramientas de adaptación y afianzando el sentimiento de pertenencia a la empresa, que a la vez se adaptará hacia una evolución de futuro y de desarrollo de manera alineada. Es por esto, que al igual que los reconocimientos, deberá estar integrado en la planificación estratégica de las organizaciones con una visión de inversión tanto para la empresa como para el trabajador que se debe percibir como un gasto necesario, beneficio social o sistema indirecto de retribución. Una empresa altamente cualificada y motivada a través de sus trabajadores elevará el capital social y será más competitiva y adaptable a cualquier contingencia producida por los factores externos.

¿Para qué necesito las figuras de gestión para la gobernanza de mi proyecto? Decía un filósofo allá en el siglo XIII que una flecha tiene toda la potencia en sí misma para llegar al objetivo, pero que dar en la diana no puede ser obra del azar sino que se debe dirigir intencionadamente. Sucede lo mismo con los proyectos: se necesita un arquero que oriente la dirección y ejerza fuerza para dar en la diana. En nuestro tiempo la diana se mueve constantemente, por lo que necesitamos controlar la trayectoria y la fuerza de la flecha con más inteligencia que nunca. Y si conseguimos mantener en vuelo de manera recurrente nuestra flecha, habremos conseguido montar un servicio. Estamos acostumbrados a escuchar que la organización de un cliente va determinada por la orientación al negocio. Esto suena bien, pero lo cierto es que en ocasiones nos cuesta aterrizar ese espacio común que establezca un marco de crecimiento en el que ambas partes se sientan confortables. En todas las metodologías aparece de alguna manera y con nomenclaturas más o menos homogéneas lo que llamamos gobierno de la actividad. Tradicionalmente viene determinado en una pirámide con tres niveles sobre la demanda en las que los profesionales de TI debemos trabajar de una manera alineada, para proveer los diferentes servicios basados en estándar de mercado con solvencia en entornos de todos los tamaños. Esto está muy bien pero, ¿cómo determinamos el responsable de un proyecto? El responsable de un proyecto estará situado en la capa superior de la pirámide organizativa y debemos orientarlo a la estrategia y la gestión del propio negocio, que será la máxima preocupación del cliente, con un alineamiento estratégico para la gestión de la infraestructura y claramente enfocada a la actividad del cliente que tendrá la visión hacia los aplicativos que demanda. Desde esta capa las demás heredarán todas las políticas, y cualquier golpe de timón necesario para un crecimiento común en la que se contribuya de manera real al cumplimiento de los objetivos de la organización que demanda la actividad. Este será la punta del iceberg que determinará el éxito en el resto de las capas que aplicarán en la gestión de nuestros proyectos o servicios. En este punto se encuentra la relación contractual entre ambas empresas, asignando a las figuras que se determinen los roles de máxima responsabilidad. Cloud Los 6 errores más comunes a la hora de presupuestar un proyecto Cloud 19 de octubre de 2023 ¿Cómo aseguramos el cumplimiento? ¿Quién será mi referencia? ¿Cómo aterrizamos esto? Todo esto lo desarrollamos en un segundo nivel, debemos establecer las bases de la gestión a nivel de servicio, que es lo que conocemos como fase táctica y dónde por parte del cliente se designarán a los titulares que gestionarán el presupuesto y que contarán con un desarrollo detallado de las políticas estratégicas y de manera bidireccional con la generación de informes, tanto ejecutivos como de detalle técnico. Estos roles deberán adquirir las responsabilidades sobre los diferentes acuerdos que se lleguen a nivel de servicio (SLA, Service Level Agreement) y velarán por su cumplimiento con análisis a nivel de gestión del problema que activen aquellas palancas de mejora que garanticen la estabilidad en la infraestructura del cliente. La figura más conocida es el Service Manager en la fase de operación, y el Project Manager durante las fases de integración ¿Y qué hay de los técnicos? En la capa inferior y más cercana al cliente encontraremos tanto las peticiones de cambio como el soporte al incidente e incluso los centros de atención al usuario en los casos que apliquen. Esta es la fuente principal de las acciones de mejora que garanticen que el entorno productivo del cliente se pueda considerar estable en cuanto a la continuidad del negocio diseñada, y con suficiente flexibilidad para adaptarse a los cambios, la seguridad, el crecimiento o la adaptación de los sistemas. Esta fase, que podríamos llamar operacional, debe estar en consonancia con las políticas definidas y con capacidad de extracción de métricas y diferentes indicadores que garanticen el cumplimiento de los acuerdos contratados. Estableciendo, si se requiere, relación directa entre los coordinadores técnicos con los gestores de departamento, pero siempre en orden a lo comentado en lo relativo a las capas superiores. Ahora toca ordenar todo esto: los comités Para establecer un orden lógico y que el engranaje funcione correctamente se establecerán de igual modo una serie de comités segmentados en diferentes niveles. En estos comités se acordarán, atendiendo a la madurez del entorno y a las necesidades de evolución y cambio, los diferentes aspectos que lleven el proyecto a una ejecución excelente en cuanto a tiempos, estabilidad y recursos.