#WomenInTech: Esther Fernández, simplificar procesos para transformar la forma de trabajar

5 de noviembre de 2026

¿A qué te dedicas y qué camino te ha traído hasta aquí?

Mi trayectoria no ha sido precisamente una línea recta. Soy de Santander, he vivido en cuatro países y en siete ciudades, y profesionalmente he pasado por ámbitos muy diferentes hasta llegar a Transformación y Procesos.

Estudié Administración y Dirección de Empresas, pero al terminar sentía que había elegido algo demasiado generalista y quería especializarme. Ya entonces intuía que la tecnología iba a transformar la manera de hacer negocios, así que decidí hacer un máster en e-business.

Empecé en consultoría y desarrollo de negocio en Indra, primero en Madrid y después en Barcelona. Después me incorporé a Orange en Suiza, donde di un giro hacia el ámbito financiero, trabajando en controller financiero y mejora de márgenes.

El siguiente gran salto fue Brasil y Telefónica. Entré en Vivo trabajando en un proyecto de Smart Cities que me permitió recorrer buena parte de Latinoamérica. Al volver a España he pasado por consultoría, apoyo a equipos de ingeniería mediante el desarrollo de herramientas y soluciones para simplificar su trabajo, Sales Operations, Margin Governance y, finalmente, mi posición actual en Transformación y Procesos.

Mi trayectoria en ámbitos diferentes me ha enseñado a conectar realidades y buscar con los equipos formas más sencillas de trabajar.

Cuando hablamos de transformación solemos pensar en tecnología, innovación o IA, pero transformar procesos es también una parte fundamental. ¿Qué significa realmente transformar una compañía desde dentro?

Para mí, transformar desde dentro empieza por entender. Y para entender hay que escuchar mucho. Un proceso puede ser relativamente sencillo de dibujar sobre el papel si nos quedamos en cómo debería funcionar teóricamente una compañía. Lo difícil es bajar al detalle y entender cómo funciona realmente: qué hace cada área, por qué lo hace, qué necesita de las demás y dónde están las fricciones.

Y después hay que cuestionarse las cosas. No porque algo se lleve haciendo cinco años de una determinada manera significa que esté mal; seguramente en su momento fue la mejor solución. Pero las compañías evolucionan y quizá hoy podamos hacerlo de una forma más sencilla.

Somos parte de la compañía: escuchamos, aportamos una mirada transversal y construimos con las áreas soluciones que funcionen en el día a día.

Telefónica Tech es una empresa grande, con múltiples capacidades, equipos y formas de trabajar. ¿Cuál es el principal reto a la hora de transformar procesos que han ido creciendo y evolucionando con la propia compañía?

Probablemente el mayor reto sea conseguir una verdadera visión completa, end-to-end. Nuestra compañía ha evolucionado muchísimo en pocos años. Hemos tenido que construir una compañía, integrar capacidades, desarrollar herramientas y procesos y, al mismo tiempo, responder a una enorme exigencia de negocio y atender a nuestros clientes. Es lógico que cada área haya ido buscando la mejor manera de resolver sus necesidades.

Cuando miras un proceso en su totalidad tienes que salir de esas parcelas y preguntarte qué tiene sentido para el conjunto. Y ahí el trabajo tiene casi tanto de personas como de procesos.

Nuestro papel es entender las necesidades de cada equipo y acordar con las áreas las responsabilidades para que el proceso completo funcione mejor.

¿Cómo se consigue que las personas cambien formas de trabajar que llevan mucho iempo asentadas?

Lo primero es no asumir que alguien se resiste al cambio simplemente porque no quiere cambiar. Hay que escuchar y entender qué hay detrás: carga de trabajo, prioridades, experiencias anteriores o razones que desde fuera no estamos viendo.

A veces incluso descubrimos que dos áreas creen tener un problema entre ellas cuando la causa es mucho más sencilla: una comunicación que no se entiende, información que no llega correctamente o expectativas diferentes.

El cambio no se consigue imponiendo una solución cerrada. Hay que construirla con quienes conocen el proceso y van a hacerlo funcionar.

Y también hay que saber pedir ayuda. Asumir que no sabemos todo y rodearnos de personas que saben más que nosotros sobre determinadas cosas no es una debilidad, es parte imprescindible de transformar.

¿Hasta qué punto la tecnología puede ayudarnos a simplificar y automatizar procesos y cuándo corremos el riesgo de digitalizar una complejidad que primero deberíamos aber eliminado?

Soy muy partidaria de automatizar, pero no de hacerlo porque sí. Venimos de una compañía que ha tenido que crecer muy rápido y en la que muchos procesos nacieron con bastante manualidad. Ahora tenemos una oportunidad enorme para automatizarlos, pero antes hay que preguntarse: ¿este proceso tiene sentido tal y como está?

Si automatizamos diez pasos cuando realmente podríamos tener cuatro, tendremos un proceso más tecnológico, pero no necesariamente mejor.

He tenido la oportunidad de participar en el desarrollo de herramientas, hacer pruebas y después formar a los usuarios que tenían que utilizarlas, y eso me ha enseñado algo importante: una herramienta solo aporta valor si realmente facilita el trabajo de quien está al otro lado.

Antes de automatizar un proceso hay que entender cómo funciona y simplificarlo. La tecnología aporta valor cuando facilita el trabajo de las personas, no cuando se limita a digitalizar la complejidad que ya existe.

Liderar una transformación implica tomar decisiones y cuestionar inercias. ¿Qué habilidades consideras más importantes para impulsar este tipo de cambios?

Con los años he cambiado bastante mi respuesta. Al principio tenía mucha necesidad de hacer, ejecutar rápido y demostrar que podía sacar las cosas adelante. Hoy valoro muchísimo más la capacidad de parar, analizar y, sobre todo, escuchar antes de actuar.

Transformar exige curiosidad, aprendizaje y empatía: salir de nuestra propia parcela, entender las prioridades de los demás y trabajar por el objetivo común de la compañía.

También hay que perder el miedo a no saberlo todo y a equivocarse. Pedir ayuda, cambiar una idea inicial después de escuchar a alguien que conoce mejor una parte del proceso o reconocer que una propuesta no funciona como esperabas no te hace menos capaz; forma parte del aprendizaje.

Para mí, impulsar un cambio tiene mucho de eso: escuchar, preguntar, aprender, buscar consenso y tener la valentía de cuestionar las cosas, incluidas tus propias ideas.

¿Qué diferencia una verdadera transformación de procesos de un simple cambio en la forma de trabajar?

Una transformación real tiene que conseguir que algo funcione mejor y, además, tiene que poder medirse. No basta con documentar un proceso o cambiar una herramienta. Hay que entender el end-to-end, identificar responsabilidades, riesgos, controles y KPIs y, sobre todo, conseguir que las distintas áreas que participan en un mismo proceso tengan una visión común.

En estos meses hemos trabajado en iniciativas muy diferentes: desde la automatización de procesos como la extensión de rebates o el comité de ofertas, hasta la revisión de necesidades de compra en postventa y otros procesos end-to-end. En muchos casos estamos eliminando manualidad y automatizando el seguimiento, pero también consiguiendo algo igual de importante: que información que antes estaba concentrada en un área pueda estar visible para las distintas áreas que la necesitan.

Transformar no siempre exige un gran cambio. A veces basta con automatizar una tarea, dar visibilidad a los datos, aclarar responsabilidades o conseguir que dos áreas se entiendan mejor.

En mi opinión, la verdadera transformación está ahí: simplificar, conectar y hacer visible lo que ocurre de principio a fin para que podamos trabajar mejor como compañía.

Si miras hacia atrás, desde tus primeros pasos profesionales hasta tu posición actual, ¿qué consejo te habría gustado recibir entonces y qué consejo darías hoy a una mujer ue está empezando su carrera en tecnología?

A la Esther que empezaba le diría que tuviera un poco menos de prisa, que no se preocupara tanto por tener claro desde el principio a qué quería dedicarse. Con los años he aprendido que parar para pensar, analizar, escuchar y poner las cosas en perspectiva también es trabajar y, muchas veces, es donde realmente aportamos más valor.

A una mujer que empieza su carrera en tecnología le diría que sea curiosa y, sobre todo, valiente. Que no tenga miedo a aceptar retos para los que quizá no se sienta preparada al cien por cien.

La experiencia es importante, pero también lo son la actitud, la capacidad de aprender y que alguien confíe en ti para dar el siguiente paso. Y quizá ese sería mi principal consejo: que no tenga miedo a cambiar de rumbo, a equivocarse o a no tener todas las respuestas. Mi carrera no ha seguido un camino que yo hubiera podido dibujar cuando empecé y, precisamente por eso, me ha llevado a lugares que nunca habría imaginado.

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